友邦的八国演义1

　　不过一段时间过去，紧张了很久的中资公司发现所谓的外资冲击波就像被气象台预测的将会给北京带来特大暴雨的“麦莎”台风，最后却在变成淋淋细雨一样令人哭笑不得。

　　从数字上看，外资保险要想超过中资公司依旧很难。目前，中国人寿仍然在保费收入上把持着半壁江山，如果加上平安、太平洋等其他中资公司，留给外资保险企业的市场空间似乎微不足道。来自保监会的数据显示，2004年，中资公司所占市场份额高达97.36%。“你说中外竞争在哪里？”一位中资公司的相关人士甚至有些轻蔑地说。

　　然而变化往往就是在“淋淋细雨”之中开始的。“在全国范围看，外资寿险公司的规模还远远落后于中资公司，但是在区域市场上，面对面的竞争早就开始了。”有业内资深人士说道。比如在上海和广州，几乎任何一个代理人都不会忽视外资保险的存在，说得更明确一点，他们已经感受到了友邦保险（AIA）的巨大威胁。

　　去年，友邦广州分公司在长达9个月的时间里击败了中国人寿，在当地市场独占鳌头；而友邦上海分公司去年的报表显示：其上一财年的保费收入大幅增长了33％，占上海地区保险总份额的25％，稳坐头把交椅。

　　出色的业绩并不仅仅在上海一地，上半年，友邦北京分公司的保费收入增长也超过了20％，深圳、苏州等地也保持着两位数的增长速度。根据保监会公布的最新数字，友邦在4～6月的月保费收入均超过了5亿元。4月和5月，友邦的单月保费不仅在外资公司中独占鳌头，而且一举超过中资保险中的太平人寿、民生人寿。而与同处于第二梯队中的泰康和新华人寿等保险公司相比，友邦保险的单月保费收入已经接近其一半左右。

　　值得注意的是，到目前为止友邦在中国只有8家分公司，相对于分支机构遍布各地的国内保险公司来说，这数字简直不值一提。但是，在友邦“入侵”的8个市场中，其业绩已经让所有竞争对手都感到了实实在在的压力。

　　在外资寿险企业中，目前最具规模的便是友邦。而友邦又是如何在中国书写“八国演义”的？　　
　　精耕细作的八块田

　　“在每年的业务会上，我们这八个分支公司的老总是完全平等的。”友邦的一位内部人士对于公司的“八国模式”感触颇深，“他们之间就像是互不干涉内政的友好邻国，不过暗地里的业绩较劲是少不了的。”

　　虽然这些分公司规模大小不同，甚至有些是支公司，但是他们每个人所面对的都是相同的考核指标。 在这种业务会上，来自不同地区的总经理们谈笑风生，同其他人交流各自的管理经验与市场策略，“但决没有任何一个人向别人指导什么，即便是分公司和支公司的老总间也是如此，没有上下级之分。”

　　这种情形在其他行业看起来很平常，但是对于保险公司来说却并不常见。在保险行业，通常情况下，一个新的寿险公司成立以后，往往会选定一个城市，然后按照“总公司－分公司－支公司”的模式扩张，上级机构对下级拥有相当大的管理权。

　　而友邦在内地的布局中，却并没有一个负责经营中国业务的总公司，而是直接设立了上海、广州、深圳、北京、苏州五家分公司和佛山、江门、东莞三家支公司，这些分支机构各自为战，业绩状况直接向友邦在香港的总部汇报。同时，各个分支公司全部独立经营、独立核算，相互之间并没有任何隶属关系，即便是从名义上看到的分公司、支公司之间也并不存在任何上下级关系。每家分支机构的总经理之间虽然有个人级别、待遇上的差别，但是在对各自分公司的运营上，他们却有同样大的决策权。

　　甚至，在中国保监会的外资寿险机构的注册名录中，友邦保险都是以五家不同地区的“分公司”名称注册出现的，这种没有“中国区”的架构，恐怕在外资企业中也并不多见。

　　在相当长的时间里，友邦在国内甚至没有统一的协调机构，具体的发展计划全依赖分支公司自行定夺。换句话说，友邦的每一个分支公司几乎都可以看作是一家单独在当地经营的小规模寿险公司，每个当地的负责人都要为自己分公司的盈亏状况直接负责。

　　这种分立状态的形成原因是与友邦在中国的发展历程分不开的。1975年，AIG前首席执行官格林伯格便首次来到中国，同中国人民保险公司商讨理赔与再保险协议。此后，他多次拜访中国政府的最高领导人，为AIG在华业务构建了良好的政府关系，在友邦的办公室里至今还悬挂着他同国家领导人的巨幅合影。

　　1992年，长袖善舞的格林伯格如愿地比其他外资保险公司早了4年拿到在华经营的第一张牌照，可以在上海一地经营寿险业务。而且当时外资保险进入中国尚没有合资先例，友邦被批准以全独资的形式经营，而不必同后来外资公司一样，重新在中国成立一家合资公司，然后开设分支机构。因此，上海友邦这家地区性公司从一成立起便是直接向友邦总部汇报。

　　对于友邦来说，在偌大的中国市场仅仅有上海一地当然是不够的。不过，由于上海的经营许可中只允许其在当地经营，因而友邦不得不参照上海的模式，在每一地开业前都向监管机构单独申请牌照，1995年，友邦杀入了南方重镇广州，在这里设立第二家分公司。1999年，友邦深圳分公司、佛山支公司也相继开业；2002年，北京、苏州、江门、东莞的分支机构相继开业。

　　格林伯格在中国长期的经营和运作让友邦抢在中国对于保险WTO条款——“外资保险在华经营寿险业务必须采取合资形式”——生效之前，作为唯一的特例布下了八颗全资棋子。而当年政府的规定也让其独特的“八国模式”在无意中竟然变成了先进模式。

　　“你可以看到，拥有特权的友邦的分支机构抢占的都是国内比较发达的地区和城市。”一位业内人士说，“这些地方真正精耕细作带来的收成绝对的可观的。” 实际上，“八国模式”也是友邦撇油战略的最好实施方式。

　　过去10年来，格林伯格一手营造的“八国分立”的状况似乎不但没有影响友邦的业绩，反而让友邦迅速发展起来。一般情况下，寿险公司的投入期在7年左右，而在友邦，广州分公司和佛山支公司的盈利期都少于这个时间，而开业仅仅3年的北京分公司今年即将实现账面盈利。

　　早在2002年，中央财经大学保险学郝演苏教授曾经做过这样的比较：友邦一年保费仅增长4亿元达到25亿元，但是仅仅利用这些增长，友邦便能够达到规模效应实现盈利，而国内保险公司泰康保费在同一年增长至65亿元，高出友邦40亿元，但仍出现亏损。显然，友邦没有像泰康那样大规模地扩张机构去“赌明天”，而是用8家分公司精耕细作地去抓住“今天”的市场。

　　对于保险这样一个特殊的行业来说，“经营稳健”的要求比任何行业都更加重要，在高度负债运营的模式下，保险公司在利用资金获取回报的同时又必须严格控制风险。由于国内的寿险发展时间短，多数保险公司都忙于先将市场规模做大，却往往容易忽略保单质量，这种情况在中资公司尤其常见。但友邦这样的外资公司却不愿意“赔钱赚吆喝”，在抢占市场的同时，他们往往更加重视公司的盈利水平。“我们先来就是想要先赚钱。”一位友邦高层曾经这样总结过。

　　今年5月，来自保监会的数据显示，所有在华的外资公司单月保费收入9.1亿元，而其中友邦一家独得5.08亿元，远远高于处在第二位的信诚保险所得的6812万元。而与合资寿险公司不同，作为唯一一家全外资寿险公司，友邦没有中方合资伙伴，自然也得不到任何中资企业的优势资源，因此，他们的每一分保费都只能靠自己从市场上打拼得来。　

　　放权与节制的平衡

　　“他们是同一个血脉体系下不同的人，甚至有可能老死不相往来。”一位刚刚离开友邦的人士对于“八国模式”似乎并不是太认同：“因为每一个分公司的员工都只了解自己地区的状况，对其他市场的做法一无所知。”

　　但是格林伯格推崇的这种“诸侯割据”的方式，在客观上却最大程度上保证了友邦在中国市场上的灵活性。 比如，任何一个分支公司的总经理都可以按照本地居民的消费习惯与偏好制定相应的产品计划、市场策略而并非简单听从总部的“指示”行动。同时，八个“属国”的总经理具有相当大的管理权限，他们对内部的机构设置、人员安排以及销售队伍的管理，甚至是企业的文化都有着相当强势的话语权。

　　鲍可维，友邦上海分公司总经理，出身于培训师，1984年进入香港友邦，曾管理7000多人的代理人团队。在来上海之前，鲍可维曾担任友邦深圳分公司的总经理四年之久，在其任上，深圳友邦的业绩每年保持了100%的增长。

　　“与深圳人相比，上海人更加谨慎，也更守规矩。”鲍可维表示，“所以我在这里管得少多了。”当年在深圳，许多代理人的家不在当地，他们不太考虑是否长期做代理人，而是采取各种能让自己在短时间内赚钱的方法，因此从招收代理人开始，鲍可维采取的标准就比上海更加严格，“在深圳，我会更多地考察这个人的背景和经历，门槛更高些。”

　　到了上海以后，鲍可维则将重点转移到了公司内部的沟通和文化建设上，力图营造各种机会让代理人加强同公司的联系，“我承认，每天晨会大家唱一首歌，激励一下是有好处的，但单单唱歌是不够的。” 鲍可维并不掩饰自己对于保险行业的激励传统的认识。他说自己受到面包店畅销产品排行榜的启发，在内部也搞起了畅销排行榜，“我希望能够让每个人都更多地了解公司动态。”

　　而在北京分公司，则依旧是一派保险公司标准的热火朝天气氛。总经理徐水俊来自友邦的另一家子公司台湾南山人寿，至今已经在友邦长达30年。或许是由于其金牌营销员的个人经历，徐水俊更加注重激励销售队伍，从销售体系的拓展和完善到部门规章制度的制定，他几乎事无巨细，都会亲自参与，“培训教材都是我亲自写的。”

　　面对代理人时，他又会摇身一变，成为激情四射的演讲者，亲自为代理人呐喊助阵。徐水俊甚至将自己的经历写成一本小书，送给代理人阅读。“他的话相当让人信服。”一位代理人表示，“他让我们知道该怎么做”。

　　实际上，这些不同的策略正是与不同公司的发展状况相适应的。成立最久的上海分公司面临的是如何在相对成熟的市场上突破瓶颈问题，需要深度挖掘现有力量，而北京分公司则要忙着“建立根据地”，全面铺开的激励则刚好合适。

　　友邦经营模式根据地区调整的本地化已经由来已久，而越来越多的本地化管理者的出现还在加速这个进程。友邦苏州分公司总经理沈子昌此前便是上海分公司的高级主管，他也是友邦在国内培养起来的第一位分公司总经理级人物。如今，在友邦的“八国”之中，越来越多本地人的面孔开始出现在核心管理团队中。

　　十年前，黎晓颖大学毕业后来到友邦时丝毫不懂保险，从一名普通的核保人员开始学起，而今天，她却已经是友邦广州分公司的助理副总裁，直接听命于广州分公司总经理赖均良，负责整个保单的流程所贯穿的营运部门。“变化最大的就是人。”赖均良说，“现在广州分公司的24人高级管理层中，只有四五个人不是本土人才。”而在6年前，友邦广州公司在中国90％的管理人员都来自香港、台湾等其他地区。

　　同样的情况也发生在上海分公司。“我们六月份刚刚新任命的一个总监就是上海人，现在他领导着5000个代理人，是我的左右手。”在鲍可维看来，他自己的任务就是“培训下一代”，他正试图让内部管理人员能够做到最大程度的本土化。

　　在“八国分立”的格局下，友邦总部一边不遗余力地推行本地化和放权，但是另一边却对各个分公司始终有着严格的集权控制。直到现在，友邦在国内的资金运作都是由香港总部统一管理。虽然每家分公司的保费都在自己的账户上，但是分公司却无权决定投资目标，所有的投资方案都是由香港的资金管理团队统一制定，然后下发到各个分公司执行。换句话说，分公司的资金运作部门更像是个“操盘手”。

　　另一个关键就是财务——每个分公司的财务状况都在总部的监控之下。在友邦内部，总部对各个分公司都实行严格的预算管理制，在这种制度下友邦各个分公司的节俭几乎让人瞠目结舌：一张纸通常两面都要使用，包括给总经理看的文件都是双面复印的；来信拆开后剩下的旧信封全部被保留下来再次使用，而这还被写入了公司的明文规定。

　　甚至，北京分公司总经理徐水俊的办公室只是一间不到十平方米的小房间，这种场景无论在中资公司还是在其他外资公司都不可想像。以至于别的保险公司的高层曾经笑言：“谁也没见过这样勤俭的诸侯。”

　　此外，友邦和其母公司AIG都有独立的稽核部门对分公司进行审计。其内容也不仅仅限制在财务上。比如保单的合规性、流程的标准化等内容都在其检查的范围内。“审计过程相当严格，尤其是来自AIG的检查。”友邦广州分公司的一位主管表示，AIG的审计有时很长时间不会出现在公司内，“但是他们一旦出现，大家都会神经紧张，因为这往往是来指出你的问题了。”

　　所有这些当然也无时无刻不在提醒着诸侯们，“你可以像独立的本地化公司那样运作，但是你一定要做好才行。”